Řízení, vedení skupin
zdroj: google verze čitelná i bez textového editoru/prohlížeče
primát
Vysoká
škola polytechnická Jihlava
Obor: Finance
a řízení
Řízení
skupin
seminární
práce
Jihlava 2012
Obsah
1 Úvod
Vybrala jsem
si seminární práci na téma Řízení skupin. Ve své práci se zaměřím
na chování členů ve skupině, proč vůbec pracovní týmy
vznikají, fáze vývoje skupiny, pozitiva a negativa pracovních skupin,
jejich funkce, výběr členů a na závěr rozdělení týmových rolí
ve skupině.
Myslím si,
že většinou pracují lidé v týmu než jako jednotlivci, proto je
důležité, aby byl tým sehrán a nedocházelo k častým zvratům,
které by vedly k neefektivitě. Ať už z hlediska výkonu, tak z hlediska
pracovních vztahů.
2 Chování lidí ve skupinách
V dnešní době
ve většině organizací pracují lidé ve skupinách, ať už to jsou
výbory, projektové týmy nebo pracovní skupiny. V mnoha případech
je práce vykonávána malou skupinou a lidé jen zřídka pracují
sami. To proto, že zadané úkoly jsou složité a vyžadují kombinaci
schopností několika lidí. Být členem nějaké skupiny znamená
plnit určité dohody a kompromisy. Lidé ve skupinách často spoléhají
na shodu. To znamená, že ne každý bude souhlasit s rozhodnutím,
ale bude souhlasit s většinou.
Rozhodování
na základě shody je efektivní v tom, že každý člen skupiny měl
možnost říci svůj názor a vyslechnout názory ostatních ve skupině.1
2.1 Účel pracovních skupin
Organizace
vytvářejí pracovní skupiny z mnoha důvodů. Charles Handy (1993)
rozeznává následující důvody:
- pro účely rozdělování práce;
- pro účely řízení a kontroly práce;
- pro účely řešení problémů a rozhodování;
- pro účely prověřování a schvalování rozhodnutí;
- pro účely koordinace a spolupráce;
- pro účely zvýšení oddanosti a angažovanosti;
- pro účely vyjednávání a řešení konfliktů;
- pro účely vyšetřování nebo zkoumání minulosti.2
3 Pozitiva a negativa pracovního týmu
3.1 Týmové výhody
- Týmy jsou tvořivější než jednotlivec nebo pracovní skupina,
- chyby se jednodušeji rozpoznávají a odstraňují,
- snaha přistoupit k neobvyklým řešením a originalitě,
- vyžaduje od jedince schopnost prosadit se a zároveň vytváří dostateční prostor pro sebeprosazení jednotlivců,
- každý člen se podílí na tvorbě rozhodnutí, což ho motivuje k jeho realizaci,
- zmírňují se extrémní názory a řešení,
- usnadňuje celkovou organizaci práce,
- má pozitivní dopad na mladší členy,
- vytváří stimulující podmínky pro růst všech členů týmu,
- usnadňuje nepopulární rozhodnutí,
- směřuje k spokojenosti řady sociálně psychologických potřeb jedinců týmu.
3.2 Týmové nevýhody
- Iluze úspěšnosti, nereálný optimismus ve smyslu dosažení cílů,
- společná snaha vyhnout se kritice zvenčí (i oprávněné),
- přeceňování jednoty vlastního týmu,
- hrozba konfliktů, někteří členové nedokážou vyjít s ostatními,
- může potlačit individualitu,
- vyžaduje se přizpůsobit pravidlům daného týmu.3
4 Fáze vývoje skupiny
Aby skupiny
mohla pracovat efektivně, musí projít řadou fází. Pět hlavních
fází formuloval Tuckman:
- Formování
- Kvašení
- Vytváření norem
- Fungování
- Oplakávání
4.1 Formování
Je to počáteční
a ověřovací fáze, ve které se skupina během prvních setkání
dává dohromady. Skupina je zde pouze jakousi sbírkou jedinců s jejich
představami a programy. Typickým chováním je opatrnost a obezřetnost.
Lidé budou také posuzovat lídra skupiny. V této fázi se bude hodně
mlčet, protože lidé se budou navzájem posuzovat a většina diskuze
se bude hlavně týkat uspořádání - co chce skupina dělat, jak
bude práce rozdělená a jaké jsou cíle úkolů.
4.2 Kvašení
Pro tuto fázi
je charakteristický konflikt, který může být jak otevřený tak
skrytý. V této fázi mohou být zpochybňovány skutečnosti, které
se v první fázi zdály být v pořádku. Členové se zde mohou pokoušet
ověřovat si svou sílu. Vytváří se zde také jakési podskupiny,
kde platí, že ve spojenectví je síla a lidé se tak cítí šťastnější,
když sdílí své pocity a stížnosti s ostatními sympatickými členy
skupiny.
Během fáze
kvašení se může zdát, že se nemůže vůbec nic udělat. Obvykle
je lepší, když určený lídr skupiny nebo jeden či více členů
vyjdou s konflikty na veřejnost a pokusí se o nich diskutovat. To však
znamená vrátit se zpět do první fáze a předefinovat cíle a role
skupiny. Pokud to bude úspěšné, mezi členy skupiny se vytvoří
vzájemná důvěra, která je podstatou pro to, aby skupina pracovala
efektivně.
4.3 Vytváření norem
Pokud je skupině
jasné, co chce dělat a prošla předcházejícími fázemi, tak je
v této fázi možné začít organizovat. Objevují se zde jasnější
role a členové skupiny mají větší jistotu v tom, co se od nich
očekává. Skupiny začínají vytvářet procedury a normy. Jednotlivci
testují fungování skupiny a vytvářejí si svou úroveň oddanosti
a pocit závazku. 3. fáze je období, kdy lidé mohou čelit problémům
a poskytovat si navzájem zpětnou vazbu. Lidé začínají mluvit otevřeněji
a učí se naslouchat názorům ostatních ve skupině. Skupina se dává
na cestu směrem k solidaritě.
4.4 Fungování
Této fáze
je dosaženo jen tehdy, pokud byly úspěšně absolvovány předchozí
3 fáze. Některé skupiny této fáze mnohdy ani nedosáhnou. Jednotliví
členové skupiny mají vytvořené vazby na ostatní členy skupiny
a mají pochopení pro slabiny. V této fázi panuje otevřená atmosféra.
Doba, ve kterou skupina dospěje k této fázi, bývá nejproduktivnější.
4.5 Oplakávání
Tento pojem
označuje rozbíjení nebo rozpad úspěšné skupiny. Členové skupiny
oplakávají ztrátu podpory a skupinové identity, kterých si cenili.
Je to období hodnocení, z něhož se každý může něco naučit a
poučit se. 4
5 Funkce pracovní skupiny
Pracovní tým
má funkce formální, které slouží k plnění složitých úkolů,
a funkce neformální, které jsou využívány k naplnění potřeb
členů. Pokud je tým vytvořen vedením organizace, jedná se o tým
formální. Cíle těchto týmů jsou odvozeny od cílů organizace.
Některé vznikly pouze za účelem vyřešení daného problému či
úkolu, jiné mohou být i trvalé.
Lidé, kteří
usilují o dosažení cílů související se zájmy a aktivitami vlastního
volného času, se spojují do týmů neformálních. Dávají členům
více informací, vzájemnou podporu a posilují jejich postavení.
5.1 Formální funkce týmu
- Vyřešení složitého úkolu na základě vzájemně závislé činnosti členů týmu.
- Vznik, podpora, rozvoj nových myšlenek a kreativního řešení.
- Možnost koordinace práce různých oddělení a kooperace mezi nimi.
- Hledání řešení a kritika různých alternativ.
- Učí, rozvíjí a vede své členy po stránce odborné i psychologické.
5.2 Neformální funkce týmu
- Uspokojuje potřebu přátelství.
- Rozvíjí, zvyšuje a upevňuje potřebu uznání a sebeurčení.
- Poskytuje členům možnost sdílet a ověřovat si chápání sociální reality.
- Omezuje úzkost jednotlivců, pocity bezmoci a nejistoty.
- Poskytuje mechanismy pro řešení osobních mezilidských problémů.5
6 Efektivita skupiny
Existuje velké
množství faktorů, které ovlivňují to, jak efektivní a neefektivní
skupina nejspíš bude. Mezi tyto faktory patří:
- Velikost skupiny
- Charakteristiky členství ve skupině
- Úkol, který musí skupina plnit
- Typ organizace, v níž skupina působí
- Lídr skupiny
- Skupinové procesy a procedury
- Skupinová komunikace
6.1 Velikost skupiny
Ideální velikost
pracovní skupiny je mezi pěti až sedmi členy. Velikost skupiny dovoluje
každému členovi, podílet se na aktivitách skupiny. Pokud je skupina
větší, je zde podílení se na aktivitách a komunikace mezi členy
problematičtější.
Některé skupiny
však musí být větší, protože zadané úkoly vyžadují
řadu specialistů nebo úkol vyžaduje, aby ve skupině byli zastoupeni
lidé z více části organizace. V těchto případech se skupiny rozdělují
do podskupin, kde každá skupina má své povinnosti a odpovědnost.
6.2 Charakteristiky členství ve skupině
Pro skupinu
je nezbytná směsice. Vhodná kombinace dovedností a dalších charakteristik
členů. Mnohé skupiny jsou řízeny rolí jedince v organizaci (rolí
manažera, pověřence, představitele odborů)
6.3 Úkol, který musí skupina plnit
Zařazování
do skupin se dělá proto, že jsou zde zvláštní a konkrétní
úkoly, které organizace považuje za potřebné podniknout a splnit.
Tyto úkoly se mohou týkat řešení problémů, vytváření nápadů,
plánování a realizace změny, zlepšování kvality, rozhodování,
vytváření politiky, definování a stanovování procedur. Typ úkolu
rozhoduje o tom, kdo do skupiny bude patřit. Důležitým faktorem
je také časový rozvrh plnění úkolů.
6.4 Typ organizace, v níž skupina působí
Organizace
mají své vlastní normy, které se týkají vykonávání práce a
to se odráží i v jejich pracovních skupinách.
6.5 Lídr skupiny
Lídrem skupiny
je osoba odpovědná za vedení nějaké skupiny a přispívá k úspěšnosti
nebo neúspěšnosti skupiny. V některých organizacích má lídr skupiny
autoritu svého postavení v hierarchii organizace. V méně strukturovaných
organizacích nemusí mít lídr žádnou moc či pravomoc, ale může
vést skupinu, protože má určitou odbornost nebo znalosti.
Pokud je lídr
špatný a neschopný vést skupinu k plnění zadaného úkolu nebo
je neschopný řešit konflikty mezi jednotlivými členy skupiny, pak
asi skupina nebude příliš efektivní. Vedení se může ujmout jiná
osoba nebo se o tuto roli podělí členové skupiny.
6.6 Skupinové procesy a procedury
Tato záležitost
se vztahuje ke způsobu, jak si skupina vede při plnění úkolů.
Nejprve musí být rozpoznán problém a popsán tak, jak je to jen
možné. Nejlépe osobou, která tento problém rozpoznala. Dalším
krokem je hledání informací. Tento krok vede k diagnóze. Pokud je
problém diagnostikován, mohou jednotliví členové skupiny předkládat
své názory a ty jsou pak ostatními členy vyhodnocovány.
6.7 Skupinová komunikace
Když lidé
společně pracují v určité skupině, ovlivňuje způsob vzájemné
komunikace
i komunikace s lidmi mimo skupiny to, jak skupina pracuje. Jeden pracovník může převzít veškerou odpovědnost za komunikaci se všemi členy skupiny, informuje všechny pracovníky o tom, co dělají ostatní, vede záznamy, shromažďuje a šíří informace. Toto funguje dobře v malých skupinách.
i komunikace s lidmi mimo skupiny to, jak skupina pracuje. Jeden pracovník může převzít veškerou odpovědnost za komunikaci se všemi členy skupiny, informuje všechny pracovníky o tom, co dělají ostatní, vede záznamy, shromažďuje a šíří informace. Toto funguje dobře v malých skupinách.
Komunikace
s lidmi mimo skupinu je také důležitá, zejména v době změny. U
skupin existuje tendence k tomu, že zaměřují svou pozornost dovnitř
skupiny a zapomínají na ostatní lidi a jiné útvary v celé organizaci.
Skupina také
potřebuje informace z vnějšku. Potřebuje vědět, co se děje jinde
v organizaci, hlavně v případech, kdy to může mít nějaký vliv
na její úkoly. 6
7 Výběr členů v týmu
Správný výběr
členů do týmu je jeden ze základních předpokladů úspěchu.
U možného člena se pokusíme nejdříve zjistit, jaká je jeho profesní
zdatnost, která se ověřuje nejsnadněji. Patří sem dokončené
vzdělání, odborná praxe nebo reference z předchozího působení.
Dále se při
výběru zaměříme na osobnostní vlastnosti jedince, což bývá
velice složité. Hlavními předpoklady jsou loajalita k firmě, vnitřní
motivace k nadstandardním výkonům, identifikace s cílem, ambice,
flexibilita, odolnost vůči stresu, charakter, schopnost rozhodnout
se, tvůrčí myšlení nebo například i ochota spolupracovat a komunikovat
s ostatními.
Do pracovních
záležitostí může zasáhnout také určitý typ temperamentu jedince.
U flegmatiků je pracovní tempo pomalejší, schopnost rozhodování je ovlivněna množstvím informací. Flegmatik je spíše uzavřený, nechává si své problémy pro sebe. Cholerici se vyznačují výbuchy emocí a potřebou odreagovat se na okolí. Sangvinik je většinou pozitivně naladěn, baví ostatní, problémy zvládá klidně. Důsledností, pracovitostí a pečlivostí se vyznačují melancholici, kteří potřebují od okolí jemnější zacházení kvůli své přecitlivělosti. 7
U flegmatiků je pracovní tempo pomalejší, schopnost rozhodování je ovlivněna množstvím informací. Flegmatik je spíše uzavřený, nechává si své problémy pro sebe. Cholerici se vyznačují výbuchy emocí a potřebou odreagovat se na okolí. Sangvinik je většinou pozitivně naladěn, baví ostatní, problémy zvládá klidně. Důsledností, pracovitostí a pečlivostí se vyznačují melancholici, kteří potřebují od okolí jemnější zacházení kvůli své přecitlivělosti. 7
(zdroj: KOLAJOVÁ,
Lenka. Týmová spolupráce: Jak efektivně vést tým pro dosažení
nejlepších výsledků. Praha: Grada, 2006, 105 s. ISBN 80-247-1764-6.)
Typ temperamentu | Autorita | Styl řízení | Prestiž | Specifika |
Sangvinik | přirozená a vysoká | kooperativní, konzultující, nedirektivní | vysoká, včetně oblíbenosti | smysl pro humor, nadhled |
Flegmatik | nízká | liberální | vysoká | lhostejnost, uzavřenost a odstup |
Cholerik | vysoká ale provázená strachem | diktátorský, direktivní | nízká, ale vyvolává poslušnost | výrazná agresivita |
Melancholik | nízká, vzbuzuje spíše lítost a soucit | snaha o participativní, nedirektivní | vysoká | utíká před konflikty a nepříjemnostmi |
8 Rozdělení rolí v týmu
„Týmová
role je charakteristika spontánního chování jedince ve skupině.
Každý má tendence k určitým činnostem a projevům, které jsou
mu osobně blízké a velice přirozené.“8
„Je to
takové chování jedince týmu, které mu je vlastní a je týmem přijímáno.
Jde o chování člena týmu k ostatním, o jeho přístup k řešení
problémů a o jeho typické postoje při plnění úkolů.“9
Lidé si
v týmu přirozeně hledají svá místa. Nejde o formální role (manažer,
asistent), ale
o role vykonávající potřebné funkce týmu. Meredith Belbin definoval devět týmových rolí
a prokázal, že spontánní rozrůznění rolí usnadňuje úspěch týmů. Rozhodně se jej vyplatí tolerovat a podporovat. 10
o role vykonávající potřebné funkce týmu. Meredith Belbin definoval devět týmových rolí
a prokázal, že spontánní rozrůznění rolí usnadňuje úspěch týmů. Rozhodně se jej vyplatí tolerovat a podporovat. 10
Mezi týmové
role patří:
- Lídr (stratég)
- Myslitel
- Režisér
- Diktátor
- Procesní specialista
- Pečovatel
- Hybatel
- Dotahovatel
- Věcný specialista
8.1 Lídr
Má schopnost
strategického a komplexního myšlení, dokáže nadchnout ostatní.
Je univerzální a všestranný. Má schopnost vést tým vést tým
k jeho cílům. Je schopen rozpoznávat silné
a slabé stránky ostatních členů týmu a zabezpečovat nejlepší možné využití potenciálu každého člověka.
a slabé stránky ostatních členů týmu a zabezpečovat nejlepší možné využití potenciálu každého člověka.
8.2 Myslitel
Má racionální
inteligenci, nápady, je kreativní, hravý a nezávislý. Silný tým
může vytvořit s lídrem. Tato osoba je ukázněná, svědomitá a
vědomá si své odpovědnosti a povinností, jako je udržování informovanosti
ostatních lidí o tom, co tým dělá.
8.3 Režisér
Dokáže připravit
cestu myšlenek a strategií do praxe, určit taktiku, rozdělit operativní
úkoly. Stanovuje a vysvětluje cíle, kterých se má dosáhnout. Vytváří
pravidla. Je prospěšný tam, kde nějaké komplikace zpomalují chod
věcí. Nemají strach podniknout i nepopulární opatření.
8.4 Diktátor
Problémový
typ, týmově špatně použitelný do okamžiku, kdy vznikne krize.
Pokud ze situace jasně vyplývají cíle, může tým z krize obratně
vyvést.
8.5 Procesní specialista
Vyniká, když
selžou standardní procesy. Dokáže vymyslet originální metody a
zdroje a tím dosáhnout něčeho nečekaného. Tato osoba je otevřenější,
společenštější a komunikativnější. Je dobrý komunikátor a
vyjednávač. Vždy je připraven zkoumat nové možnosti a vytvářet
tak nové kontakty.
8.6 Pečovatel
Stará se o
pohodu týmu. Nemá velký tah na branku, ale vyniká u komunikačních
a vztahových poruch v týmu. Jako týmový pracovník je diplomatický a vnímavý jedinec s výrazným zájem o lidi. Je efektivní při odvracení konfliktů mezi lidmi a při jednání s obtížnými členy týmu.
a vztahových poruch v týmu. Jako týmový pracovník je diplomatický a vnímavý jedinec s výrazným zájem o lidi. Je efektivní při odvracení konfliktů mezi lidmi a při jednání s obtížnými členy týmu.
8.7 Hybatel
Udělá přesně
to, co se musí. Má dobré organizační schopnosti. Dosahuje často
vysoké manažerské pozice. Pracuje tvrdě a spolehlivě. Přednost
dává systematickému řešení problémů.
8.8 Dotahovatel
Je to puntičkář
se systematickým myšlením. Stará se o to, aby se na nic nezapomnělo.
Jeho oborem jsou hlavně detaily a dokonalost. Je osobou, která má
schopnost přivést vše ke zdárnému konci. Má vysoké nároky jak
na sebe, tak na ostatní lidi v týmu.
8.9 Věčný specialista
Dobře zná
a ovládá svůj obor. V rámci své funkce je velmi spolehlivý. Je
to osoba s profesní odborností v určité oblasti, kterou tým oceňuje.
Tým může v různých obdobích svého vývoje potřebovat více než
jednoho specialisty.11
Obr.
1: Týmové role (zdroj: PLAMÍNEK, Jiří. Vedení lidí, týmů
a firem. Praha: Grada, 2005, 175 s. ISBN 80-247-1092-7.)
9
Závěr
Cílem mé
seminární práce bylo popsat řízení lidí. Práci jsem rozložila
do několika kapitol, kde každá kapitola popisuje určitou funkci
řízení lidí.
Začala jsem
tím, jak se vůbec lidé ve skupině mají chovat. Dále jsem popsala,
proč vlastně tyto pracovní skupiny nebo týmy vznikají. Důležitou
informací v seminární práci jsou pozitiva a negativa pracovního
týmu. Podle mě se najde více pozitiv než negativ a lidem se tak
ve skupině pracuje lépe.
Než vůbec
nějaký pracovní tým vznikne, musí si projít několika fázemi,
které jsou popsány v další kapitole. Další bodem seminární práce
bylo, seznámit Vás s funkcemi pracovní skupiny. Každý pracovní
tým musí vytvářet jakousi efektivitu, aby mohl fungovat. To v mé
práci bylo zmíněno také.
Hlavními
částmi práce bylo výběr členů a rozdělení rolí ve skupině.
Skupina by neměla obsahovat lidi stejného typu. Jak to bývá, všude
jsou klady a zápory. Tady by to mělo být taky tak. Každý
člen, má jinou povahu a tou můžeš přispět k efektivitě celého
týmu.
10
Použitá literatura
BEDRNOVÁ,
Eva a Ivan NOVÝ. Psychologie a sociologie
řízení. Praha: 2002, Management Press, 586 s. ISBN 80-7261-064-3.
KOLAJOVÁ,
Lenka. Týmová spolupráce: Jak efektivně vést tým pro dosažení
nejlepších výsledků. Praha: Grada, 2006, 105 s. ISBN 80-247-1764-6.
PLAMÍNEK,
Jiří. Vedení lidí, týmů a firem. Praha: Grada, 2005, 175
s. ISBN 80-247-1092-7.
THOMSON, Rosemary.
Řízení lidí. Praha: ASPI, 2007, 249 s. ISBN 978-80-7357-267-9.
ZAHRÁDKOVÁ,
Eva. Teambuilding: cesta k efektivní spolupráci. Praha: Portál,
2005, 173 s. ISBN 80-7367-042-9.
11 Seznam tabulek
12 Seznam obrázků
3
BEDRNOVÁ, Eva a Ivan NOVÝ. Psychologie a sociologie
řízení. Praha: 2002, Management Press, 586 s. ISBN 80-7261-064-3.
5
KOLAJOVÁ, Lenka. Týmová spolupráce: Jak efektivně vést tým
pro dosažení nejlepších výsledků. Praha: Grada, 2006, 105
s. ISBN 80-247-1764-6.
7
KOLAJOVÁ, Lenka. Týmová spolupráce: Jak efektivně vést tým
pro dosažení nejlepších výsledků. Praha: Grada, 2006, 105
s. ISBN 80-247-1764-6.
8
ZAHRÁDKOVÁ, Eva. Teambuilding: cesta k efektivní spolupráci.
Praha: Portál, 2005, 173 s. ISBN 80-7367-042-9.
9
KOLAJOVÁ, Lenka. Týmová spolupráce: Jak efektivně vést tým
pro dosažení nejlepších výsledků. Praha: Grada, 2006, 105
s. ISBN 80-247-1764-6.
Flegmatik. Příroďák. Medailista. Jak závodil a loučil se Jaroslav Soukup
Biatlon
Biatlonista
https://twitter.com/tomasmacek2/status/967030077203537920/photo/1
Odborník: Nevykládejte lidem básničky a místo přidání je pochvalte
Firmy, které mají definované hodnoty a žijí je, rostou o 9,2 %
Firmy, které vůbec nemají definované hodnoty, rostou o 6,1 %
Firmy, které mají hodnoty definované, ale nikdo jim nevěří, rostou o 4,6 %
Hodnoty, vize a mise
Institut interní komunikace
www.institutik.cz
mbti, psychologie, tým, týmové role
Týmové role dle Belbina,
Belbin Team Roles
Team
1 komentář:
Employments OF Isotretinoin 40 mg
Treat extreme skin break out
HOW TRETIVA WORKS
TRETIVA works by contracting the oil, sebaceous, organs in the skin. This diminishes the measure of oil that is delivered normally by skin and furthermore kills the microbes that cause skin break out and assuages redness and touchiness.
Okomentovat