12.01.16

Řízení skupin

Řízení skupin



zdroj: google verze čitelná i bez textového editoru/prohlížeče

primát


Vysoká  škola polytechnická Jihlava
Obor: Finance a řízení
Řízení skupin
seminární práce
Vedoucí práce: Mgr. Hana Vojáčková
Jihlava 2012

Obsah

1 Úvod

Vybrala jsem si seminární práci na téma Řízení skupin. Ve své práci se zaměřím na chování členů ve skupině, proč vůbec pracovní týmy vznikají, fáze vývoje skupiny, pozitiva a negativa pracovních skupin, jejich funkce, výběr členů a na závěr rozdělení týmových rolí ve skupině.
Myslím si, že většinou pracují lidé v týmu než jako jednotlivci, proto je důležité, aby byl tým sehrán a nedocházelo k častým zvratům, které by vedly k neefektivitě. Ať už z hlediska výkonu, tak z hlediska pracovních vztahů.

2 Chování lidí ve skupinách

V dnešní době ve většině organizací pracují lidé ve skupinách, ať už to jsou výbory, projektové týmy nebo pracovní skupiny. V mnoha případech je práce vykonávána malou skupinou a lidé jen zřídka pracují sami. To proto, že zadané úkoly jsou složité a vyžadují kombinaci schopností několika lidí. Být členem nějaké skupiny znamená plnit určité dohody a  kompromisy. Lidé ve skupinách často spoléhají na shodu. To znamená, že ne každý bude souhlasit s rozhodnutím, ale bude souhlasit s většinou.
Rozhodování na základě shody je efektivní v tom, že každý člen skupiny měl možnost říci svůj názor a vyslechnout názory ostatních ve skupině.1

2.1 Účel pracovních skupin

Organizace vytvářejí pracovní skupiny z mnoha důvodů. Charles Handy (1993) rozeznává následující důvody:
  • pro účely rozdělování práce;
  • pro účely řízení a kontroly práce;
  • pro účely řešení problémů a rozhodování;
  • pro účely prověřování a schvalování rozhodnutí;
  • pro účely koordinace a spolupráce;
  • pro účely zvýšení oddanosti a angažovanosti;
  • pro účely vyjednávání a řešení konfliktů;
  • pro účely vyšetřování nebo zkoumání minulosti.2

3 Pozitiva a negativa pracovního týmu

3.1 Týmové výhody

  • Týmy jsou tvořivější než jednotlivec nebo pracovní skupina,
  • chyby se jednodušeji rozpoznávají a odstraňují,
  • snaha přistoupit k neobvyklým řešením a originalitě,
  • vyžaduje od jedince schopnost prosadit se a zároveň vytváří dostateční prostor pro sebeprosazení jednotlivců,
  • každý člen se podílí na tvorbě rozhodnutí, což ho motivuje k jeho realizaci,
  • zmírňují se extrémní názory a řešení,
  • usnadňuje celkovou organizaci práce,
  • má pozitivní dopad na mladší členy,
  • vytváří stimulující podmínky pro růst všech členů týmu,
  • usnadňuje nepopulární rozhodnutí,
  • směřuje k spokojenosti řady sociálně psychologických potřeb jedinců týmu.

3.2 Týmové nevýhody

  •  Iluze úspěšnosti, nereálný optimismus ve smyslu dosažení cílů,
  • společná snaha vyhnout se kritice zvenčí (i oprávněné),
  • přeceňování jednoty vlastního týmu,
  • hrozba konfliktů, někteří členové nedokážou vyjít s ostatními,
  • může potlačit individualitu,
  • vyžaduje se přizpůsobit pravidlům daného týmu.3

4 Fáze vývoje skupiny

Aby skupiny mohla pracovat efektivně, musí projít řadou fází. Pět hlavních fází formuloval Tuckman:
  • Formování
  • Kvašení
  • Vytváření norem
  • Fungování
  • Oplakávání

4.1 Formování

Je to počáteční a ověřovací fáze, ve které se skupina během prvních setkání dává dohromady. Skupina je zde pouze jakousi sbírkou jedinců s jejich představami a programy. Typickým chováním je opatrnost a obezřetnost. Lidé budou také posuzovat lídra skupiny. V této fázi se bude hodně mlčet, protože lidé se budou navzájem posuzovat a většina diskuze se bude hlavně týkat uspořádání - co chce skupina dělat, jak bude práce rozdělená a jaké jsou cíle úkolů.

4.2 Kvašení

Pro tuto fázi je charakteristický konflikt, který může být jak otevřený tak skrytý. V této fázi mohou být zpochybňovány skutečnosti, které se v první fázi zdály být v pořádku. Členové se zde mohou pokoušet ověřovat si svou sílu. Vytváří se zde také jakési podskupiny, kde platí, že ve spojenectví je síla a lidé se tak cítí šťastnější, když sdílí své pocity a stížnosti s ostatními sympatickými členy skupiny.
Během fáze kvašení se může zdát, že se nemůže vůbec nic udělat. Obvykle je lepší, když určený lídr skupiny nebo jeden či více členů vyjdou s konflikty na veřejnost a pokusí se o nich diskutovat. To však znamená vrátit se zpět do první fáze a předefinovat cíle a role skupiny. Pokud to bude úspěšné, mezi členy skupiny se vytvoří vzájemná důvěra, která je podstatou pro to, aby skupina pracovala efektivně.

4.3 Vytváření norem

Pokud je skupině jasné, co chce dělat a prošla předcházejícími fázemi, tak je v této fázi možné začít organizovat. Objevují se zde jasnější role a členové skupiny mají větší jistotu v tom, co se od nich očekává. Skupiny začínají vytvářet procedury a normy. Jednotlivci testují fungování skupiny a vytvářejí si svou úroveň oddanosti a pocit závazku. 3. fáze je období, kdy lidé mohou čelit problémům a poskytovat si navzájem zpětnou vazbu. Lidé začínají mluvit otevřeněji a učí se naslouchat názorům ostatních ve skupině. Skupina se dává na cestu směrem k solidaritě.

4.4 Fungování

Této fáze je dosaženo jen tehdy, pokud byly úspěšně absolvovány předchozí 3 fáze. Některé skupiny této fáze mnohdy ani nedosáhnou. Jednotliví  členové skupiny mají vytvořené vazby na ostatní členy skupiny a mají pochopení pro slabiny. V této fázi panuje otevřená atmosféra. Doba, ve kterou skupina dospěje k této fázi, bývá nejproduktivnější.

4.5 Oplakávání

Tento pojem označuje rozbíjení nebo rozpad úspěšné skupiny. Členové skupiny oplakávají ztrátu podpory a skupinové identity, kterých si cenili. Je to období hodnocení, z něhož se každý může něco naučit a poučit se. 4

5 Funkce pracovní skupiny

Pracovní tým má funkce formální, které slouží k plnění složitých úkolů, a funkce neformální, které jsou využívány k naplnění potřeb členů. Pokud je tým vytvořen vedením organizace, jedná se o tým formální. Cíle těchto týmů jsou odvozeny od cílů organizace. Některé vznikly pouze za účelem vyřešení daného problému či úkolu, jiné mohou být i trvalé.
Lidé, kteří usilují o dosažení cílů související se zájmy a aktivitami vlastního volného času, se spojují do týmů neformálních. Dávají členům více informací, vzájemnou podporu a posilují jejich postavení.

5.1 Formální funkce týmu

  • Vyřešení složitého úkolu na základě vzájemně závislé činnosti členů týmu.
  • Vznik, podpora, rozvoj nových myšlenek a kreativního řešení.
  • Možnost koordinace práce různých oddělení a kooperace mezi nimi.
  • Hledání řešení a kritika různých alternativ.
  • Učí, rozvíjí a vede své členy po stránce odborné i psychologické.

5.2 Neformální funkce týmu

  • Uspokojuje potřebu přátelství.
  • Rozvíjí, zvyšuje a upevňuje potřebu uznání a sebeurčení.
  • Poskytuje členům možnost sdílet a ověřovat si chápání sociální reality.
  • Omezuje úzkost jednotlivců, pocity bezmoci a nejistoty.
  • Poskytuje mechanismy pro řešení osobních mezilidských problémů.5

6 Efektivita skupiny

Existuje velké množství faktorů, které ovlivňují to, jak efektivní a neefektivní skupina nejspíš bude. Mezi tyto faktory patří:
  • Velikost skupiny
  • Charakteristiky členství ve skupině
  • Úkol, který musí skupina plnit
  • Typ organizace, v níž skupina působí
  • Lídr skupiny
  • Skupinové procesy a procedury
  • Skupinová komunikace

6.1 Velikost skupiny

Ideální velikost pracovní skupiny je mezi pěti až sedmi členy. Velikost skupiny dovoluje každému členovi, podílet se na aktivitách skupiny. Pokud je skupina větší, je zde podílení se na aktivitách a komunikace mezi členy problematičtější.
Některé skupiny však musí být větší, protože zadané úkoly vyžadují  řadu specialistů nebo úkol vyžaduje, aby ve skupině byli zastoupeni lidé z více části organizace. V těchto případech se skupiny rozdělují do podskupin, kde každá skupina má své povinnosti a odpovědnost.

6.2 Charakteristiky členství ve skupině

Pro skupinu je nezbytná směsice. Vhodná kombinace dovedností a dalších charakteristik členů. Mnohé skupiny jsou řízeny rolí jedince v organizaci (rolí manažera, pověřence, představitele odborů)

6.3 Úkol, který musí skupina plnit

Zařazování do skupin se dělá proto, že jsou zde zvláštní a konkrétní  úkoly, které organizace považuje za potřebné podniknout a splnit. Tyto úkoly se mohou týkat řešení problémů, vytváření nápadů, plánování a realizace změny, zlepšování kvality, rozhodování, vytváření politiky, definování a stanovování procedur. Typ úkolu rozhoduje o tom, kdo do skupiny bude patřit. Důležitým faktorem je také časový rozvrh plnění úkolů.

6.4 Typ organizace, v níž skupina působí

Organizace mají své vlastní normy, které se týkají vykonávání práce a to se odráží i v jejich pracovních skupinách.

6.5 Lídr skupiny

Lídrem skupiny je osoba odpovědná za vedení nějaké skupiny a přispívá k úspěšnosti nebo neúspěšnosti skupiny. V některých organizacích má lídr skupiny autoritu svého postavení v hierarchii organizace. V méně strukturovaných organizacích nemusí mít lídr žádnou moc či pravomoc, ale může vést skupinu, protože má určitou odbornost nebo znalosti.
Pokud je lídr špatný a neschopný vést skupinu k plnění zadaného úkolu nebo je neschopný řešit konflikty mezi jednotlivými členy skupiny, pak asi skupina nebude příliš efektivní. Vedení se může ujmout jiná osoba nebo se o tuto roli podělí členové skupiny.

6.6 Skupinové procesy a procedury

Tato záležitost se vztahuje ke způsobu, jak si skupina vede při plnění úkolů. Nejprve musí být rozpoznán problém a popsán tak, jak je to jen možné. Nejlépe osobou, která tento problém rozpoznala. Dalším krokem je hledání informací. Tento krok vede k diagnóze. Pokud je problém diagnostikován, mohou jednotliví členové skupiny předkládat své názory a ty jsou pak ostatními členy vyhodnocovány.

6.7 Skupinová komunikace

Když lidé společně pracují v určité skupině, ovlivňuje způsob vzájemné komunikace
i komunikace s lidmi mimo skupiny to, jak skupina pracuje. Jeden pracovník může převzít veškerou odpovědnost za komunikaci se všemi členy skupiny, informuje všechny pracovníky o tom, co dělají ostatní, vede záznamy, shromažďuje a šíří informace. Toto funguje dobře v malých skupinách.
Komunikace s lidmi mimo skupinu je také důležitá, zejména v době změny. U skupin existuje tendence k tomu, že zaměřují svou pozornost dovnitř skupiny a zapomínají na ostatní lidi a jiné útvary v celé organizaci.
Skupina také potřebuje informace z vnějšku. Potřebuje vědět, co se děje jinde v organizaci, hlavně v případech, kdy to může mít nějaký vliv na její úkoly. 6

7 Výběr členů v týmu

Správný výběr členů do týmu je jeden ze základních předpokladů úspěchu. U možného člena se pokusíme nejdříve zjistit, jaká je jeho profesní zdatnost, která se ověřuje nejsnadněji. Patří sem dokončené vzdělání, odborná praxe nebo reference z předchozího působení.
Dále se při výběru zaměříme na osobnostní vlastnosti jedince, což bývá velice složité. Hlavními předpoklady jsou loajalita k firmě, vnitřní motivace k nadstandardním výkonům, identifikace s cílem, ambice, flexibilita, odolnost vůči stresu, charakter, schopnost rozhodnout se, tvůrčí myšlení nebo například i ochota spolupracovat a komunikovat s ostatními.
Do pracovních záležitostí může zasáhnout také určitý typ temperamentu jedince.
U flegmatiků je pracovní tempo pomalejší, schopnost rozhodování je ovlivněna množstvím informací. Flegmatik je spíše uzavřený, nechává si své problémy pro sebe. Cholerici se vyznačují výbuchy emocí a potřebou odreagovat se na okolí. Sangvinik je většinou pozitivně naladěn, baví ostatní, problémy zvládá klidně. Důsledností, pracovitostí a pečlivostí se vyznačují melancholici, kteří potřebují od okolí jemnější zacházení kvůli své přecitlivělosti.
7

Tab. 1: Souvislosti mezi typem temperamentu a osobnostními předpoklady pro práci v týmu
(zdroj: KOLAJOVÁ, Lenka. Týmová spolupráce: Jak efektivně vést tým pro dosažení nejlepších výsledků. Praha: Grada, 2006, 105 s. ISBN 80-247-1764-6.)

Typ temperamentu Autorita Styl řízení Prestiž Specifika
Sangvinik přirozená a vysoká kooperativní, konzultující, nedirektivní vysoká, včetně oblíbenosti smysl pro humor, nadhled
Flegmatik nízká liberální vysoká lhostejnost, uzavřenost a odstup
Cholerik vysoká ale provázená strachem diktátorský, direktivní nízká, ale vyvolává poslušnost výrazná agresivita
Melancholik nízká, vzbuzuje spíše lítost a soucit snaha o participativní, nedirektivní vysoká utíká před konflikty a nepříjemnostmi



8 Rozdělení rolí v týmu

„Týmová role je charakteristika spontánního chování jedince ve skupině. Každý má tendence k určitým činnostem a projevům, které jsou mu osobně blízké a velice přirozené.“8
„Je to takové chování jedince týmu, které mu je vlastní a je týmem přijímáno. Jde o chování člena týmu k ostatním, o jeho přístup k řešení problémů a o jeho typické postoje při plnění úkolů.“9
Lidé si v týmu přirozeně hledají svá místa. Nejde o formální role (manažer, asistent), ale
o role vykonávající potřebné funkce týmu. Meredith Belbin definoval devět týmových rolí
a prokázal, že spontánní rozrůznění rolí usnadňuje úspěch týmů. Rozhodně se jej vyplatí tolerovat a podporovat.
10
Mezi týmové role patří:
  • Lídr (stratég)
  • Myslitel
  • Režisér
  • Diktátor
  • Procesní specialista
  • Pečovatel
  • Hybatel
  • Dotahovatel
  • Věcný specialista

8.1 Lídr

Má schopnost strategického a komplexního myšlení, dokáže nadchnout ostatní. Je univerzální a všestranný. Má schopnost vést tým vést tým k jeho cílům. Je schopen rozpoznávat silné
a slabé stránky ostatních členů týmu a zabezpečovat nejlepší možné využití potenciálu každého člověka.

8.2 Myslitel

Má racionální inteligenci, nápady, je kreativní, hravý a nezávislý. Silný tým může vytvořit s lídrem. Tato osoba je ukázněná, svědomitá a vědomá si své odpovědnosti a povinností, jako je udržování informovanosti ostatních lidí o tom, co tým dělá.

8.3 Režisér

Dokáže připravit cestu myšlenek a strategií do praxe, určit taktiku, rozdělit operativní  úkoly. Stanovuje a vysvětluje cíle, kterých se má dosáhnout. Vytváří pravidla. Je prospěšný tam, kde nějaké komplikace zpomalují chod věcí. Nemají strach podniknout i nepopulární opatření.

8.4 Diktátor

Problémový typ, týmově špatně použitelný do okamžiku, kdy vznikne krize. Pokud ze situace jasně vyplývají cíle, může tým z krize obratně vyvést.

8.5 Procesní specialista

Vyniká, když selžou standardní procesy. Dokáže vymyslet originální metody a zdroje a tím dosáhnout něčeho nečekaného. Tato osoba je otevřenější, společenštější a komunikativnější. Je dobrý komunikátor a vyjednávač. Vždy je připraven zkoumat nové možnosti a vytvářet tak nové kontakty.

8.6 Pečovatel

Stará se o pohodu týmu. Nemá velký tah na branku, ale vyniká u komunikačních
a vztahových poruch v týmu. Jako týmový pracovník je diplomatický a vnímavý jedinec s výrazným zájem o lidi. Je efektivní při odvracení konfliktů mezi lidmi a při jednání s obtížnými členy týmu.

8.7 Hybatel

Udělá přesně to, co se musí. Má dobré organizační schopnosti. Dosahuje často vysoké manažerské pozice. Pracuje tvrdě a spolehlivě. Přednost dává systematickému řešení problémů.

8.8 Dotahovatel

Je to puntičkář se systematickým myšlením. Stará se o to, aby se na nic nezapomnělo. Jeho oborem jsou hlavně detaily a dokonalost. Je osobou, která má schopnost přivést vše ke zdárnému konci. Má vysoké nároky jak na sebe, tak na ostatní lidi v týmu.

8.9 Věčný specialista

Dobře zná a ovládá svůj obor. V rámci své funkce je velmi spolehlivý. Je to osoba s profesní odborností v určité oblasti, kterou tým oceňuje. Tým může v různých obdobích svého vývoje potřebovat více než jednoho specialisty.11

Obr. 1: Týmové role (zdroj: PLAMÍNEK, Jiří. Vedení lidí, týmů a firem. Praha: Grada, 2005, 175 s. ISBN 80-247-1092-7.)
9 Závěr

Cílem mé seminární práce bylo popsat řízení lidí. Práci jsem rozložila do několika kapitol, kde každá kapitola popisuje určitou funkci řízení lidí.
Začala jsem tím, jak se vůbec lidé ve skupině mají chovat. Dále jsem popsala, proč vlastně tyto pracovní skupiny nebo týmy vznikají. Důležitou informací v seminární práci jsou pozitiva a negativa pracovního týmu. Podle mě se najde více pozitiv než negativ a lidem se tak ve skupině pracuje lépe.
Než vůbec nějaký pracovní tým vznikne, musí si projít několika fázemi, které jsou popsány v další kapitole. Další bodem seminární práce bylo, seznámit Vás s funkcemi pracovní skupiny. Každý pracovní tým musí vytvářet jakousi efektivitu, aby mohl fungovat. To v mé práci bylo zmíněno také.

Hlavními částmi práce bylo výběr členů a rozdělení rolí ve skupině. Skupina by neměla obsahovat lidi stejného typu. Jak to bývá, všude jsou klady a zápory. Tady by to mělo být taky tak. Každý  člen, má jinou povahu a tou můžeš přispět k efektivitě celého týmu.
10 Použitá literatura

BEDRNOVÁ, Eva a Ivan NOVÝ. Psychologie a sociologie řízení. Praha: 2002, Management Press, 586 s. ISBN 80-7261-064-3.
KOLAJOVÁ, Lenka. Týmová spolupráce: Jak efektivně vést tým pro dosažení nejlepších výsledků. Praha: Grada, 2006, 105 s. ISBN 80-247-1764-6.
PLAMÍNEK, Jiří. Vedení lidí, týmů a firem. Praha: Grada, 2005, 175 s. ISBN 80-247-1092-7.
THOMSON, Rosemary. Řízení lidí. Praha: ASPI, 2007, 249 s. ISBN 978-80-7357-267-9.
ZAHRÁDKOVÁ, Eva. Teambuilding: cesta k efektivní spolupráci. Praha: Portál, 2005, 173 s. ISBN 80-7367-042-9.

11 Seznam tabulek

12 Seznam obrázků








1 THOMSON, Rosemary. Řízení lidí. Praha: ASPI, 2007, 249 s. ISBN 978-80-7357-267-9.
2 THOMSON, Rosemary. Řízení lidí. Praha: ASPI, 2007, 249 s. ISBN 978-80-7357-267-9.

3 BEDRNOVÁ, Eva a Ivan NOVÝ. Psychologie a sociologie řízení. Praha: 2002, Management Press, 586 s. ISBN 80-7261-064-3.

4 THOMSON, Rosemary. Řízení lidí. Praha: ASPI, 2007, 249 s. ISBN 978-80-7357-267-9.

5 KOLAJOVÁ, Lenka. Týmová spolupráce: Jak efektivně vést tým pro dosažení nejlepších výsledků. Praha: Grada, 2006, 105 s. ISBN 80-247-1764-6.

6 THOMSON, Rosemary. Řízení lidí. Praha: ASPI, 2007, 249 s. ISBN 978-80-7357-267-9.

7 KOLAJOVÁ, Lenka. Týmová spolupráce: Jak efektivně vést tým pro dosažení nejlepších výsledků. Praha: Grada, 2006, 105 s. ISBN 80-247-1764-6.

8 ZAHRÁDKOVÁ, Eva. Teambuilding: cesta k efektivní spolupráci. Praha: Portál, 2005, 173 s. ISBN 80-7367-042-9.

9 KOLAJOVÁ, Lenka. Týmová spolupráce: Jak efektivně vést tým pro dosažení nejlepších výsledků. Praha: Grada, 2006, 105 s. ISBN 80-247-1764-6.

10 PLAMÍNEK, Jiří. Vedení lidí, týmů a firem. Praha: Grada, 2005, 175 s. ISBN 80-247-1092-7.

11 PLAMÍNEK, Jiří. Vedení lidí, týmů a firem. Praha: Grada, 2005, 175 s. ISBN 80-247-1092-7.















mbti, psychologie, tým, týmové role
Týmové role dle Belbina,    
Belbin Team Roles


Žádné komentáře: